電商用語O2O (Online to Offline)。打從2011年開始到現在，線上幾乎無人不曉，但說真的，直到這幾年透過行動支付和網路4G才慢慢達到虛實整合的境界。面對這樣新型態的生活習慣改變，實體品牌和網路原生品牌又如何應對呢？
就像對面的花比較美，別人的包子總是比較好吃一樣，很多網路原生品牌都想設立一個實體通路示範點，而實體也會一直被慫恿去網路開分頁。但到底是線下到線上划算，還是線上到線下容易成功？
因為要虛實兼顧的品牌，經營團隊得兼懂實體賣場和網路購物生態，主事老闆的腦袋也要能清楚切割二個市場屬性與獲益模式的不同。
跨界的困難點有二：
一、以網路品牌在設立實體通路時，三個主要的砸錢點分別是租金店裝、組數庫存與商品毛利。網路商品品項少而深，往往熱賣款與滯銷款的差距會是好幾倍。實體則相反，商品品項多而淺，但因為商品內容同質性高，熱賣款與滯銷款的差距不會太多。
不知情的網路品牌剛入實體時會因為須填滿陳列量而增加無效庫存，加上缺少實體經營人才，常常在初期因店面租金高，又花費過高金額在裝潢上，導致預算超支。因網路的商品成本乘以售價的倍數比實體低30%左右，根本性的毛利架構不同，有些店初期會被低獲利嚇到而收店，殊不知實體街邊店是個很難一年回本的經營模式 。較聰明的業者會選擇開在非主動線上的特色店來降低裝潢租金，也選擇較小店面而降低增加組數的風險。
二、實體品牌在網路開立官網與加入購物平台陷入的冏境也有三：拍攝上架成本、活動更新速度以及退換貨占比
實體初轉虛擬時，乍看好像都沒有店租裝潢，但水電倉租還是要付、貨要有地方放，人也要有地方工作，只是費用沒有付給平台而已；另一瓶頸就是退換貨所造成的正逆物流費用高達20%，是實體店鋪或專櫃經營難以想像的支出。本身營業額基數太大的品牌在網路的業績即使很高，也會因占總體營收比低的關係造成「重實輕虛」的推展瓶頸，也就是所謂O2O天平機制的失衡。又碰到如今的景氣，消費者逛街都會期待折扣優惠了，何況是網購。
而網購通路活動速度快、檔期多又頻繁，也讓實體轉過來的團隊難以適應。光是每天想新瓶舊酒以不同文字美編排版，再以早中晚來陳述同樣的折扣，加上周末、周間這塊無營業時間限制的更新責任，實體品牌成立網購部門若人手不足，則業績會隨主管能力而波動，規模不到的往往是開個幾年然後收掉。
除非是整體產業的轉移，例如傳統電玩的整體消失至線上遊戲與手遊的遷徙。
總體來說，虛實整合是件龐大的工程，線上線下品牌光跨界就會遭遇許多困難，因為品牌設立網購部門的計算方式不應單純以增加一個通路點來看；虛擬設立店面的獲利模式也不可以用網路的績效數據來評量；要能清楚了解並利用二個市場的不同屬性來增加綜效，才能既獲益消費者。
電子商務在世界各地越來越發達，然而，許多商家開始發展出「虛實整合」的「全渠道零售」模式，除了讓消費者享受網絡購物的方便，也能在實體門店直接感受商品帶來的體驗。 全通路零售就是網路(online)和實體店面的界線越來越模糊，商家結合促銷資訊、價格、物流全面互通互聯，讓消費者感受到無差別的購物體驗。 因為消費者喜歡在網路上比價，幾秒內就要決定是否購買，逼得傳統店家得從單一通路（single-channel），轉向全通路（omni-channel）；線上的電子商務業者，也為了提高用戶體驗，將網購店面延伸到實體商家。虛實整合成了電商基本門檻，但要想勝出，光這樣還不夠。
過去是非實即虛的年代，現在是虛實整合的相融年代，彼此之間互相合作而非取代，未來的趨勢則是顧客需求主導，商業模式要回歸到顧客需求，融入顧客情境，聚焦核心能力，延伸附加價值。隨著全球趨勢的轉變，商業模式的進化論持續進行，便利為虛擬通路的優勢，實體則提供了消費者體驗，商業模式的創新，思考顧客為了什麼而上門，由消費者的需求去發掘新商業模式，是未來商業經營的切入視角。
看準「滑」世代商機，就連藥妝通路也開始走數位風，屈臣氏鎖定台北東區商圈，打造全亞洲首間「數位玩美體驗店」，要以50台數位互動裝置、各式電子看板，提供給消費者全新的虛實整合購物體驗，預計可帶動來客與業績成長3到4成；康是美則是持續推展4大風采店，提供讓消費者時尚質感的健康生活。